素直な一言。

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20091112-00000001-president-bus_all
より引用

■どんなに忙しくても、1日2時間の空白時間

　時間管理は手帳の使い方よりも、無駄な予定を入れないことにつきますね。とくに、当社は午後6時以降の残業は禁止。社長も例外ではないので、余計なことをやっている暇はありません。たとえば、何の準備もできていないのにとりあえず集まることが目的となっている定例ミーティングや、すでに決まっていることを確認するような会議。こういう予定は絶対に入れないようにしています。
　ただし、秘書には、ミーティングの申し入れがあったらそれがどんな内容でも、またスケジュールの空き状況にかかわらず、「検討して1日以内に返事をします」と伝えるよう指示を出しています。なぜなら、そのミーティングの重要度やプライオリティーの判断は、私にしかできないからです。基本的には会社の売り上げやコミュニケーション、それから人材育成に関するものは優先順位を高く設定していますが、なかにはエレベーターのなかの立ち話ですんでしまうものもあれば、別の人間に任せても問題ないものもあるので、テーマで機械的に優先順位をつけることはできないのです。
　それから、メールに時間をとられないように、返事はほとんど「了解」「OK」のひと言ですませます。逆に、社員が私にメールするときは、私が知らなければならないことだけを一行にまとめて書くというルールになっています。

　こうして、無駄は排除しますが、どんなに忙しくても必ず1日2時間の空白時間をつくります。経営者としての判断を誤らないためには、ひとりになって仕事の中身を一つひとつ検証したり、整理したりする時間が不可欠だからです。といっても、社長室でじっと目をつぶって思索に耽るようなことはあまりなく、たいていは会社のなかをぶらぶら歩いたり、店舗でコーヒーを飲んだりしながら、いろいろなことに想いを巡らしています。
　浮かんだアイデアは、覚えるのでメモ帳は要りません。書くと安心して忘れてしまうでしょう。それだと、メモ帳を失くしたらそれで終わりではないですか。だったら気合を入れて記憶したほうがよっぽど安心できます。たとえど忘れしても、意味のあるアイデアなら、いざというときには必ず思い出せるものです。
　また常にブラックベリーを携帯していますが、これはメールの送受信専用で、手帳としては使っていませんし、使う予定もいまのところありません。そもそも私は手帳を持ち歩く習慣がないのです。スケジュールは秘書が手書きでつくったものを、朝と夕に必要なところだけコピーしてもらって確認しています。

　午後6時以降の残業禁止は私が決めました。仕事が人生のすべてのような考え方は健全ではないからです。
　だいたい、社員が長時間労働に耐えることで製品のコスト競争力を上げるというのは、戦後の復興期の政策です。これからの日本企業はインテレクチュアル・プロパティー（知的財産）やクリエーティビティーで差別化を図っていかなければなりません。労働時間を延ばすというのは明らかに時代に逆行しています。
　そうはいっても反発はありました。それまで毎月100時間も残業してようやくこなしていた量を、6時までに終わらせられるはずがないというわけです。
　しかし、アップルコンピュータ・ジャパン時代に残業ゼロを実現していた私には、それが可能だということや、そのために徹底的に無駄を排除し、スピードを上げ、密度を濃くすれば、延々と残業をしていたときよりむしろ、仕事の質は上がるということもわかっていました。
　それに、ファストフード・ビジネスというのは、わずか0・5秒で食べるか食べないかを決めるお客さんを相手にしているのですから、時速300キロメートルのF1マシンを運転するスピード感がなければ、し烈な競争に勝ち続けることはできません。それを社員に教えなければならないという思いもあったのです。
　だから、絶対に無理だとは言わせませんでした。サービス残業でいいと言っても認めません。こっちは仕事の質とスピードを要求しているのですから。
　メディアや広告代理店にも協力してもらって、取材や企画提案なども、すべて午後6時前にしてもらいました。夜に働くのが常態化している業界の人たちには申し訳ないとは思いましたが、残業禁止の旗振り役である私自身が禁を破っていたら、社員に示しがつきませんからね。

■残業月ひと桁で過去最高益を達成

　こうして全社一丸となって残業ゼロに取り組んでいると、資料の1ページ目から読み上げるような会議や、パワーポイントにワープロの文章を貼り付けて読ませるといったプレゼンテーションは自然と減り、その分生産性は確実に高まってきました。いまでは全社員の平均残業時間（月間）はひと桁です。しかも、 2009年1〜6月期には96億3600万円という過去最高の営業利益を叩き出しました。仕事は時間ではない、質とスピードなのだということを、当社の社員は見事に証明してくれたのです。

　6時に仕事を終えたあとに何をするかは個人の自由に任せています。習い事をしてもいいし、家に帰って家族と夕食をともにするのもいい、居酒屋に直行したってかまいません。大事なのは、オンとオフのけじめがあること。そういう意識がないと、日本人はまじめなので、自分の時間をすべて仕事に注ぎ込んでしまいかねないのです。自分の時間はすべてビジネスアワーだと思って働けという経営者もいるようですが、私はそうは思いません。仕事と趣味と家族と過ごす時間の、どれが欠けても充実した人生は送れませんし、仕事一辺倒ではクリエーティブなひらめきも生まれないでしょう。

「マクドナルド、コーヒー無料キャンペーン」は2年越しで実現した私のアイデアです。去年は店の外でサンプリング・カップを配っていましたが、あんな普通なことではダメです。店のなかで無料で提供するから話題になるのだと社内の反対を押し切って、強引に実施したところ結果は大成功。キャンペーン期間中は客数だけでなく客単価も上がりました。これから戦力になるのは、こういうクレージーな発想ができる人なのです。
　いまは毎朝10.5キロのジョギングが日課です。週末は自転車。100キロは軽く走ります。最近は少し休んでいますが、ドラムという趣味もあります。私が仕事だけの人間だったらきっと、コーヒー無料のアイデアは生まれなかったと思いますよ。

原田泳幸　 Eiko Harada
1948年、長崎県生まれ。東海大学工学部卒業後、日本NCRなどを経て、90年アップルコンピュータ・ジャパン入社。97年同社の日本法人社長に就任。2004年日本マクドナルドHDに副会長兼社長兼CEOとして入社。05年から同社の会長兼社長兼CEOに。

山口雅之＝構成
佐粧俊之＝撮影

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それに反する記事

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http://facta.co.jp/article/200805032.html
http://facta.co.jp/article/200805032002.html

「原田マクドナルド」に悪評散々
労災や残業代不払いのオンパレード。それでも「名経営者」ぶる原田CEOの魂胆。
2008年5月号

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過当競争の中で原材料高が直撃し、青息吐息の外食業界。その「苦界」にあって、ひとり利益の急回復を果たしているのが、日本マクドナルドホールディングスだ。2007年度の営業利益は前年から倍増以上の167億円。08年度は200億円の大台を狙う勢いだ。

この外食最大手の巨艦を、会長兼社長兼CEOという「絶対権力者」として一手に束ねるのが、04年に同社へと転じた原田泳幸氏だ。作り置きしない「メイド・フォー・ユー」の全店導入や地域別価格の実施、24時間営業の本格化と、矢継ぎ早に改革策を講じた。

沈没寸前だった同社を見事蘇らせた立役者との触れ込みで、人気経済番組でもその成功譚を惜しみなく披露した。今年に入りすでに2冊の経営論も著した。「名経営者」として我が世の春を謳歌しているかに見える。

だが、その一方で原田氏の経営手法に対して疑問の声も少なくない。その象徴が、「身内」からの猛反発だ。

3月21日、マクドナルドの元店長4人が、肩書だけ管理職として扱われ残業代が支払われなかったのは不当として、不払い残業代など約1700万円の支払いを求めて東京地裁に提訴した。一人は24時間営業のスタートに伴い、退職直前の3カ月の残業時間は148時間、116時間、174時間と、月80時間の過労死認定基準をはるかに超える激務を余儀なくされていた。

常軌を逸した長時間労働

すでに別の裁判で東京地裁は1月28日、労働実態からマクドナルドの店長は残業代を支払う必要のない「管理監督者」とはいえないとして、過去2年分の不払い残業代など約755万円の支払いを同社に命じた。

3月6日には愛知県の豊田労働基準監督署が、50代の元店長が脳梗塞と大動脈瘤で倒れたのは、月80時間を超える残業など過重な労働が原因だったとして、労災を認定した。また、昨年10月、40代の女性店長が業務中にくも膜下出血で急死したのは過労死の疑いが濃厚だとして、近く遺族が声を上げる見通しだ。

この数カ月間を振り返っただけでも、店長という現場の要である社員の常軌を逸した長時間労働と悲痛な叫び声が、立て続けに表面化している。それは同社の風通しの悪さの裏返しではないか。

原田氏は自著で「どんなことにも真正面から取り組み、どんな質問にもホンネで真剣に答える姿勢に、識者やマスコミからの信頼が厚い」と自讃している。だが、店長らの反発を見る限り、実態は異なっているようだ。06年に労働組合が結成されたのも、現場の声に一切耳を貸そうとしない原田氏の姿勢に社員が危機感を抱いたからだ。

原田氏のキャリアは外資系一色。東海大学工学部を卒業後、エンジニアとして入社したのが、コンピュータ関連のNCRの日本法人。転職した横河ヒューレット・パッカードで営業職に異動してからマーケティング畑に転じ、アップルコンピュータ日本法人ではトップも務めた。

原田氏を知る関係者は「社員の意見を聞くふりをするだけで、最初から結論は決まっている」と苦々しげに語る。一方で、アップル時代も今も、米本社の外人ボスたちからは「主張がブレないタフネゴシエーター」との評価を得ている。米本社の支持をバックに自分の地位を脅かすポジションの人間は次々と粛清。現在の日本マクドナルドの取締役陣は米本社の外国人と弁護士など「原田人脈」で固められている。

そんな原田氏が目下躍起になって進めようとしているのが、店舗のフランチャイズ（FC）化だ。同社では現在ある約3700店舗のおよそ7割が直営で、残り3割はそのほとんどを元社員のFCオーナーが担っている。06年に策定された経営計画では中期的にこの比率を直営3割、FC7割に逆転させる方針が示された。現在のFCオーナーは零細経営が多いが、経営体力のある地方の大資本をオーナーに取り込むことを目論んだ。

ところが本格着手した矢先の昨年11月末にFCオーナー店での調理日時シールの張り替えなど、賞味期限切れ商品の販売が発覚。同社の管理の杜撰さが露呈した。性急なFC比率拡大への批判も出始めた。

それもあってか07年度のFC化は144店にとどまった。しかし、その舌の根も乾かぬうちに、08年度はその3・5倍の直営500店をFC転換するとぶち上げた。この方針を聞いた業界関係者は、「原田社長はそろそろ手仕舞いを考えているのだろう」とその真意を読み解く。

「焼き畑経営」の限界

直営店だとすべて会社の経費となる人件費や出店コストが、FC化することでそれらをFCオーナーに付け回しすることができる。それどころかオーナーは営業権や固定資産の買い取りを求められ、ロイヤルティーや広告宣伝費も売上高に応じて自動的に上納させられる。一般論として、FCビジネスはオーナーのなり手さえ確保できれば旨味は大きい。しかもゼロスタートではなく、既存の直営店をFC転換させる今回のスキームは、一時的に利益水準を劇的に膨れ上がらせることができるのだ。

原田氏は、その成果を元に高い処遇で他社に転じるのではないかとの憶測まで出ている。

こうした手法には、「焼き畑農業」「場当たり的」といった批判的な声も強い。というのも、こと外食業界において、これまでFC展開を進めてきた企業は今、枕を並べて討ち死にしているからだ。

その筆頭は奇しくも同じくハンバーガーチェーン「モスバーガー」を展開するモスフードサービスだ。同社はここ数年、期中に下方修正を繰り返す常連組だ。利益も低迷著しい。その最大の原因は、FC店舗がほとんどを占める店舗政策の失敗にある。同社が店舗のリニューアルを大々的に打ち出しても、経営体力の細ったオーナーは難色を示し遅々として進まない。こうした体質を一掃しようと零細オーナーを切り捨て、大手オーナーの開拓を模索したがあえなく失敗した。一連の混乱で悪評が高まり、毎期のように出店目標は未達、退店は想定超過。その結果、利益は低迷する負のスパイラルに陥った。

FC展開は、一時は信じられない利益をもたらすが、効果が切れると塗炭の苦しみを味わうケースが多い。このことを、マーケティングが専門の原田氏が知らないはずがない。

それどころか、原田氏が立て続けに繰り出した無理難題ともいえる新戦略が、即座に現場レベルに落とし込まれて業績向上につながったのは、他社がうらやむ直営店網の奮闘あってこそだとは、原田氏も理解しているだろう。

その解体は自らが行った一連の改革の自己否定につながりかねない。それでも、直営店網の解体を目指すのは「所詮マクドナルドと従業員は、原田氏のキャリアの踏み台にすぎないからではないか」（業界関係者）。

原田氏が現場の声に耳を貸さないという点やFC化の弊害について尋ねた本誌の質問に対し、日本マクドナルド・コミュニケーション部は「弊社における事実の認識と相違があり、回答を控えたい」と答えた。

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俺としては、複雑な気持ちだ。
下の人間は使ってなんぼだしなぁ。。。
慈善事業ではないし。

俺が今の会社に入って半年近くが経過した。

ようやく、業務の流れや問題点の根本的な原因も見えてきた。

悪人を仕立て上げて人のせいにするのは簡単だ。
やれ経営者が悪いだの、●●さんがどうだこうだ、クライアントの●●が・・・と言うのは芸が無い。

勿論、俺は黙って現状を維持させる気は無い。
自分自身の首も賭けるつもりでこれから本格的に大規模な業務改善の提案と実行を本格的に進めていく。

物事には失敗はつきもので、失敗も幾つかあるだろう。
保守的な人には俺の一部のやり方には抵抗も起きるかも知れない。

山で遭難して、食料も少なく救助の見込みも無い中で、下山をいつするか、メンツは誰にするか。全員で下山か、救助を求める組だけで出させるか。
俺自身の今までの行動は「ダメージを抑えられるだけ抑えて情報収集に努め、とにかく時期を待つ」だった。

俺の人生経験では、様々な物事がピッタリと重なって「今だ！」と思えるタイミングが往々にしてある。

俺のカンではようやく「来た！」という感触がある。

採算性の低さや常習化している残業状態。
年々落ちているデザイン力。（品質）

その全てを一気に打開する大胆なこの俺の計画が失敗するか否か。
負ければ引責辞任かのう。
成功すれば、この会社はサイコーに面白いことになると思う。
勝負する時は勝負しないとね。

やってやるぜえ！！

素直な一言。

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